Asiantuntijasta johtoportaaseen
Diplomi-insinööristä kehittyy johtaja kokemuksen myötä. Hyvä johtaja ei ole supersankari, joka hallitsee kaiken, vaan hänellä on hyvä itsetuntemus ja kyky heittäytyä tilanteeseen.
Kun suomalaisten suuryritysten johtajien koulutustaustaan tutustuu, aika monella on diplomi-insinöörin tutkinto. Vaikka DI-johtajien määrä on viime vuosina laskenut, on silti todennäköistä, että jossain vaiheessa uraansa diplomi-insinööri pääsee tai joutuu esimiestehtäviin. Suomi on maa, jossa insinöörejä on aina arvostettu. He ovat kasvaneet johtotehtäviin oman organisaation sisällä – toisten insinöörien valmennuksessa.
Organisaatioiden kansainvälistyminen on kuitenkin tuonut muutoksen. Yritysten sisäiset kulttuurit muuttuvat globalisaation myötä eikä suomalainen insinöörikulttuuri ole enää vallitseva. Uudenlaiset kulttuurit vaativat uudenlaisia taitoja.
”Eivät insinöörit lähtökohtaisesti olekaan huonoja johtajia – ei isoa uudelleen viritystä tarvita. Kuitenkin kansainvälisyys ja globalisaatio on tuonut mukaan holistisen maailman, jolloin vaaditaan uusia taitoja”, Tampereen teknillisen yliopiston teollistalouden professori Tuomo Peltonen sanoo.
Kansainvälistymisen lisäksi myös pörssikurssit ovat tulleet työntekijöiden arkeen. Markkinatalouden tuliaisina markkinarationalismi vaikuttaa yksilöön asti. Tällöin yhdessä tekeminen voi kadota.
”Insinöörien lämmin ammattiyhteisö, jossa arvostetaan osaamista, on arvokas. Tätä henkeä haluaisin tuoda johtamiseen ja organisaatioihinkin”, Peltonen sanoo.
Mutta miten diplomi-insinöörit itse kokevat johtamisen? ”Insinööreillä on hyvin vahva ammatti-identiteetti ja usein siihen mielikuvaan liittyvät asiantuntijatehtävät tai asioiden johtaminen. Insinöörit eivät usein pidä ihmisten johtamista ammattina, vaan se on jotain epämääräistä”, jo väitöskirjassaan insinööri-identiteettiä tutkinut Peltonen sanoo.
Taustaltaan kauppatieteilijä Peltonen yllättyi väitöstutkimuksessaan siitä, miten vahva insinööri-identiteetti on. Hänen mielestään insinööritieteitä leimaa voimakkaasti matemaattis-luonnontieteellinen maailmankuva. Epävarmuutta pyritään poistamaan ja asioita hallitsemaan. Asioita lähestytään ongelmanratkaisun kautta.
”Hyvän ihmisten johtajan on kuitenkin pakko sietää epävarmuutta, inhimillisiä tunteita ja draamaa. Johtaja ei voi hallita kaikkea, vaan hänen pitää käyttää vastaan tulevia tilanteita hyväkseen”, Peltonen toteaa.
Ja niitä asioita, joita ei voi hallita, on paljon. Peltonen heittää kehiin perinteisen jäävuorivertauksen. Jäävuoresta näkyy merenpinnan alta vain huippu, vaikka se on suuri. Tämä huippu on se osa yrityksestä, jota voi hallita erilaisilla työkaluilla.
Näkymätön ja hallitsematon osa jäävuorta on paljon näkyvää suurempi. Siihen kuuluvat esimerkiksi yrityksen arvot ja se muutoksessa oleva organisaatiokulttuuri, joka määrittää, millaisella johtamistyylillä missäkin organisaatiossa pärjää.
”Usein muutostilanteissa organisaatioiden todellinen koostumus – se meren pinnan alla oleva – tulee esiin. Kuitenkin johtajilla istuu tiukassa käsitys siitä, että ainakin ulkopuolelle pitää esittää, että organisaatio on hallittu”, Peltonen sanoo organisaatiokaavioiden luvatusta maasta.
Jäävuoren merenalainen oleva osio, hallitsematon ja epämääräinen, on myös se, joka luo eniten epävarmuutta johtajille. Tähänhän se Titanickin kaatui. Kun epävarmuutta on paljon ja hallinnan halu suuri, moni turvautuu erilaisiin johtamiskursseihin. Niistä odotetaan ratkaisua: työkaluja ja käytännön ongelmanratkaisukeinoja kaikenlaisten tilanteiden hallintaan.
”Johtamiskoulutuksesta onkin tullut iso bisnes 2000-luvulla”, Peltonen toteaa.
Vaikka johtaja kävisi kuinka paljon kursseja tahansa, hän ei voi ikinä tietää kaikkea.
”Jos ajattelee, että pitää tietää kaikki sekä työhön liittyvistä asioista että ihmisten johtamisesta, vaatimukset kasvavat ylivoimaisiksi. Nuori sukupolvi kokee johtajan paikan pelottavana juuri osaamisvaatimusten takia. Johtajat eivät kuitenkaan ole supermiehiä, vaan hekin kehittyvät ja kasvavat työn myötä”, Aalto-yliopistossa työskentelevä akatemiatutkija, tekniikan tohtori Mari Kira sanoo.
”Tuntuu siltä, että johtamisesta on tehty liian vaikeaa, kun siitä yritetään tehdä hallittua tiedettä. Ihmisten johtamisessa voisi rentoutua – ei johtajan tarvitsekaan hallita kaikkea”, Peltonen sanoo.
Se, mitä johtaja voi tehdä, on heittäytyä mukaan tilanteeseen. Peltonen lainaa kollegaansa, joka on kehottanut johtajia olemaan pikemminkin kärpäsiä sopassa kuin kärpäsiä katossa. Se sotii vastaan perinteisiä johtamisoppeja, kuten taylorismia, jossa johtaja on kuin koneenkäyttäjä organisaation ylä- tai ulkopuolella.
Tietointensiivinen työ on tuonut mukanaan johtamisen muutoksen eikä perinteisillä opeilla enää pärjääkään. Kaikkien työt ovat tulleet vastuullisemmiksi: jokainen vastaa oman työnsä laadukkaan tekemisen lisäksi myös siitä, että oma työ toimii suhteessa kokonaisuuteen ja että yhteistyökuviot toimivat niin organisaatioiden sisällä kuin ulkopuolellakin. Johtaminen on muuttunut työntekijää tukevaksi, työn suoritusta mahdollistavaksi kontrolloinnin ja käskyttämisen sijaan.
”Ihmisillä on palavia ajatuksia siitä, miten omaa työtä pitäisi tehdä ja millaiset puitteet pitäisi olla. Ihmiset haluavat johtaa omaa työtään ja ovat tottuneet itseohjautuvuuteen myös vapaa-ajalla ja harrastuksissaan. Moni odottaa aikaisempaa mutkattomampaa ja hengellisempää johtamista myös työpaikoilla”, Kira sanoo.
Peltosen mukaan heittäytyminen voi olla vaikeaa diplomi-insinöörille, joka on koulutettu katsomaan asioita pikemminkin etäältä kuin mukaan heittäytyen. Omat, henkilökohtaiset kokemukset laitetaan asioiden analysoinnissa sivuun. Objektiivisuus on tärkeintä. Kuitenkin ollakseen uskottava ihmisten johtaja, tilanne on yhdistettävä omaan kokemus- ja tunnepohjaan.
”Teoriat, ajattelutavat ja toiminta on yhdistettävä johtamisessa omaan kokemukseen – ne jäävät muuten ulkokohtaisiksi. Se on A ja O ihmisten, innovaatioiden ja tietotyön johtamisessa”, Peltonen sanoo.
”Johtamistyössä pitää olla omalla persoonalla mukana, inhimillisesti läsnä. Se vaatii itsensä tuntemista: kuka on ja miten toimii, sosiaalisia taitoja ja että osaa ottaa esimiesaseman osallistavalla tavalla”, Kira toteaa.
Ennen esimieheksi nousi henkilö, joka oli hyvä ammattimies- tai nainen. Sekin on tärkeää, mutta nykyään tarvitaan johtamistaitoa, kykyä lukea ihmisiä, motivoida ja kannustaa sekä luoda mielekkäitä työkokemuksia.
”Siinä on aika iso harppaus asiantuntijuudesta esimieheksi, eikä se ole kaikille luonteva. Monissa organisaatioissa onkin kahden tikkaan menetelmiä edetä uralla: voi edetä asiantuntijana tai esimiehenä”, Kira sanoo.
Insinöörit identifioituvat Peltosen mukaan usein enemmän työnjohtoon ja keskijohtoon kuin ylimpään johtoon. He ajattelevat itseään usein suorittavan työn johtajina. Tässä roolissaan he toimivat usein sillanrakentajina ylimmän johdon ja työntekijöiden välillä. Kun insinööri kasvaa johtotehtäviin, hän myös sitoutuu yritykseen aivan eri tavalla kuin ammattijohtaja.
Paljon on puhuttu siitä, että 1980- ja 1990-luvuilla syntynyt Y-sukupolvi olisi vielä edeltäjiään vaativampia johdettavia. Kira kertoo pohtineensa aihetta paljon.
”Mielestäni kaikki ikäluokat odottavat vastuun saamista – johtaminen ei saa olla käskyttävää eikä komentavaa. On vaativa yhtälö, miten antaa vastuuta, mutta samalla on tarpeeksi tukena suorittamisessa eikä jätä työntekijää yksin. Johtaja antaa tarpeellisen suunnan ja rakenteen ilman kahlintaa. Tässä on se viisasten kivi.”
Ihmisiä innostamalla on mahdollista saada toimivaa tuloksellisuutta.
”He ovat todennäköisesti luovempia ja sitoutuneempia omaan työhön ja venyvät aika hyvin suorituksiin. Iloisuudesta ja positiivisista tunteista syntyy vaihtoehto, joka voi tukea ihmisten kehitystä ja hyvää suoritusta”, Kira sanoo.
Huolestuneita ollaan oltu myös siitä, että Y-sukupolvi ei ole innostunut toimimaan johtajana.
”En olisi tästä kauhean huolissaan – yleensä halu esimiestehtäviin tulee iän myötä”, Kira sanoo.
Mari Kiran mielestä on tärkeää, että DI-koulutukseen liittyy perusjohtamisen kursseja. Näin opiskelijat saisivat käsitystä siitä, millaista nykypäivän johtamistyö on ja tottuisivat itsereflektiiviseen tarkasteluun: miten toimin johtajana.
Peltonen kertoo, että peruskurssit kuuluvatkin jo monen teekkarin opintoihin. Sen enempää hän ei irrallista johtamistaitojen opetusta DI-tutkintoon kaipaakaan. Hänen mielestään johtajuuteen kasvaa kokemuksen myötä, eikä siksi perusopintoihin ole hyötyä liittää liiaksi johtamisopintoja. Moni diplomi-insinööri käykin myöhemmässä vaiheessa työelämäänsä MBA-kurssin, joka erikoistuu usein johtamiseen. Sen sijaan hän kehottaa lukemaan paljon – myös fiktiota – hankkimaan kokemuksia ja opettelemaan sosiaalisia taitoja.
”Omaa ajattelua voi kehittää myös tutustumalla erilaisiin organisaatioteorioihin. Silti ihmisten johtamista ei voi oppia, jos ei ole kokemusta.”
Sekä Kira että Peltonen kannustavat oppimaan toisilta. Mentorointi – mahdollisuus keskustella toisen, kokeneemman ammattilaisen kanssa, voi tuoda näkemyksiä toisen kokemusmaailmaan. Myös vertaistuki nähdään tärkeänä.
”Ihmiset, jotka ovat samassa tilanteessa, voivat oppia toisiltaan ja tukea toisiaan. Tiedolliseen kehittämiseen täytyy yhdistää ihmissuhteet”, Kira toteaa.
Teksti: Päivi Piispa
Kuvat: Teemu Granström.